Strohá definice říká, že ATS (zkratka z anglického “Applicant Tracking System”) je elektronický informační systém pro podporu procesu náboru. Je to systém, který firmě dovoluje centralizovat na jedno místo veškeré informace o všech dílčích součástech náboru jako jsou: nabídky práce, uchazeči, životopisy a pohovory. Dále umožňuje jejich správu a podává nám podrobné informace o jejich aktuálním stavu v rámci jejich životního cyklu.
Existuje ohromná skupina firem, která zkouší, případně zkoušela, zaměstnanecký referral program. Protože každá firma je jedinečná, je jedinečné i jejich řešení a nelze je slepě kopírovat. Přesto má smysl věnovat pozornost důvodům či nápadům, které těm nejúspěšnějším pomohly a snažit se najít analogii pro konkrétní firmu a situaci. Jedno je totiž jasné - obyčejná “nástěnková metoda”, kde je vypsaná pouze finanční odměna za nalezení uchazeče, který ve firmě vydrží přes zkušební dobu a vše se řeší ručně v HR oddělení, nevede k úspěchu, který v sobě tato metoda náboru potenciálně obsahuje.
“Candidate experience” je termín, který se vztahuje ke kvalitě procesu náboru z pohledu uchazeče, jinak řečeno, ke kvalitě jeho “zážitku”. Není to ale jen zážitek ve smyslu něčeho neobvyklého, i když určitý “wow efect” (např. poukázka na slevu pro všechny neúspěšné uchazeče) dokáže určitě zážitek uchazeče umocnit.
Employee referral program (ERP), neboli zaměstnanecký program doporučování kandidátů, je celkem běžnou praxí v mnoha firmách. V čem jsou ale podstatné rozdíly je přístup, použité metody a troufnu si říci i celková filosofie programu napříč jednotlivými firmami.
Jako personalista, který aktivně sleduje odborný tisk, portály, blogy a sociální média jsem vystaven přívalu spousty pojmů, které jsou v personalistice zcela (nebo alespoň relativně) nové a mnohdy bývá složité porozumět jim a zasadit je do správného kontextu. Uveďme několik z nich jako příklad: employer branding, HR marketing, sourcing, pipelining, talent-pool, social recruting, referrals, aktivní a pasivní kandidáti.
Těžiště personalistiky, především v úvodních fázích procesu náboru zaměstnanců, se posouvá více a více online, o tom není sporu. Ale to nepředstavuje pouze výzvu ve smyslu "být či nebýt online" a tedy, pokud naše služby jsou online, máme úkol splněný. Podobně jako v kterémkoliv jiném odvětví je důležité také (ne-li dokonce důležitější) "JAK" - neboli: jak se prezentujeme online, jak náš inzerát odpovídá poptávce na trhu, jak náš inzerát vyčnívá (a nebo naopak zapadá) v porovnání s konkurenčními nabídkami, apod.
Podle odhadů některých prestižních amerických agentur je ekonomický potenciál vyrovnání současné očividné nerovnosti pohlaví ve společnosti a na trhu práce jmenovitě v řádech několika bilionů (neboli tisíců miliard) dolarů v následujících deseti letech. To představuje kolem 10% HDP pro jednotlivé státy unie. To už stojí přinejmenším za zamyšlení, neboť, nedělejme si iluze, český pracovní trh není pokročilejší než ten americký v tomto směru.
"To je vše, děkuji za Váš čas a ozveme se Vám během příštího týdne". Kolikrát jsme něco, když už ne přímo totožného, tak alespoň velice podobného, slyšeli na závěr pohovoru? Kolikrát jsme to použili sami v roli personalistů? Jak jsme se cítili my sami a jak jsme předpokládali nebo odhadovali, že se cítí druhá strana? Abych těch otázek nebylo přespříliš, přejděme k v tuto chvíli poslední - musí to tak být?
Předvýběr je podstatnou součástí života každého personalisty. Pamatuji si, jak jsem jako malý viděl kancelář personalistů v obrovském, čerstvě zprivatizovaném bývalém národním podniku. V paměti mi utkvěly spousty hromádek papírů s poznámkami na jiných barevných papírcích a personalistka, která kopírovala formuláře a přidávala je na hromádky. Pak mi bylo řečeno, že hromádky jsou pro jednotlivé uchazeče o právě inzerované pozice a že jim paní personalistka bude volat nebo si je zvát, aby papíry vyplnili před tím, než přijdou na osobní pohovor. Jako dítěti mi to samozřejmě přišlo jako velice zábavná práce.