Employee referral program

Employee referral program (ERP), neboli zaměstnanecký program doporučování kandidátů, je celkem běžnou praxí v mnoha firmách. V čem jsou ale podstatné rozdíly je přístup, použité metody a troufnu si říci i celková filosofie programu napříč jednotlivými firmami.

Uvedu příklad scénáře, se kterým se ve své konzultantské praxi setkávám nejčastěji:

• Říkáte si, že dáváte příliš mnoho peněz personálkám a nedostáváte adekvátní hodnotu zpět
• Líbí se vám myšlenka dát raději peníze vlastním zaměstnancům za doporučení
• Pošlete celofiremní email s tím, že každý, kdo doporučí kandidáta na danou pozici dostane částku X
• Ozve se vám pár zaměstnanců s tím, že o někom ví, mluví se o tom ve firmě a vy si říkáte, jak to super funguje
• Ale po pár týdnech je najednou ticho
• Proto pošlete připomínací email nebo zvýšíte odměnu, abyste program oživili
• Ale nedojde k žádné změně, případně jen velice krátkodobě

Poznáváte to? U nás tento model hanlivě nazýváme “nástěnková metoda”.

Co nástěnkové metodě chybí?

• Zaměstnanci jsou motivováni pouze částkou za nalezení (pro někoho je vysoká, pro někoho nízká, různé pozice a různé firemní kultury vnímají tento způsob odlišně - nejde tedy aplikovat plošně, přesto se to firmy snaží “násilím” vnutit všem)
• Firma nevyužívá potenciál HR marketingu (pokud se zaměstnanci pouze snaží přímo oslovit své známé, firma přichází o kvalitní obsah pro HR marketingové aktivity na sociálních médiích, který zaměstnanci šíří za relativně nízké náklady)
• Firma nevyužívá potenciál interního employer brandu (pokud o programu doporučování a jeho významu pro budoucnost firmy nekomunikuje pravidelně, pokud nepodporuje sdílení zaměstnanci obsahem a nástroji pro ulehčení sdílení a pokud neodměňuje často a veřejně, zaměstnanci necítí jiný důvod pro sdílení, než částku za nalezení)
• Zaměstnanci necítí podporu od zaměstnavatele (pokud zaměstnancům pouze řekne “najděte mi někoho na pozici XY”, přenáší tak veškerou odpovědnost na stranu zaměstnanců)
• Je málo vítězů a na odměnu se čeká příliš dlouho (pokud je například ze 100 zaměstnanců, kteří se do doporučování zapojí odměněn jen jeden a to navíc až po 2 měsících, které HR potřebovalo na výběrové řízení a po 3 měsících zkušební doby, pak je výsledný efekt a dopad na motivaci zaměstnanců podílet se dále na doporučování naprosto minimální)

Jak z nástěnkové metody udělat skutečně efektivní metodu?

• Odměňujte za aktivitu, ne jen za výsledek, tedy nalezení (pokud budete odměňovat každou aktivitu, byť jen malými nebo symbolickými odměnami, program bude mít hodně vítězů, kteří budou motivovaní více sdílet a tak prezence informací o firmě na sociálních médiích přirozeně způsobí “vedlejší efekt” zájmu o zaměstnání u vás)
• Odměňujte často a veřejně (nejlepší motivací je veřejné “poplácání po zádech” a pokud se odměňování stane přirozenou součástí firemní kultury, stane se jí i samotné sdílení zaměstnanci)
• Přidejte prvky gamifikace (nejlepším způsobem jak dlouhodobě udržet zájem o určitou aktivitu, ať už ve osobním životě nebo v práci, je přidat prvky soutěže, kdy jednotlivci nebo skupiny mohou měřit a porovnávat svoji úspěšnost)
• Sbírejte tvrdá data z ATS (pokud nepoužíváte ATS nebo jiný informační systém, víte pouze kolik zaměstnanců doporučování přineslo - pokud ale ATS máte, víte, který zaměstnanec nebo oddělení nejvíce sdílí, které sociální médium přináší nejvíce zhlédnutí, které nejvíce odpovědí, atd. Poté můžete začít odměňovat za více aktivit a přidávat prvky gamifikace, přesně jak bylo popsáno výše).

Chtěli byste také oživit nebo rozhýbat váš program doporučování? Podívejte se na naši stránku o Referral Programu a spojte se s námi, ať se můžeme pobavit o řešení přesně pro vás.