Millennials

Millennials. Personalisté, jste připraveni na novou generaci zaměstnanců?

Termín "Millenials" se začal v poslední době hojně objevovat i v českých mediích a to především v souvislosti s americkými presidentskými volbami. Termín označuje novou generaci - generaci těch, kteří se narodili kolem začátku nového milénia. V souvislosti s volbami jde o velký počet prvovoličů a voličů, kteří, pokud se kampaň nepřizpůsobí jejich charakteristikám, mohou negativně ovlivnit výsledek daného kandidáta.

Je logické, že analogická situace je na trhu práce - zde velká skupina lidí z této generace hledá svá první zaměstnání a v mnoha firmách mohou představovat většinu pracovních sil. Podobně, jako při volební kampani, pokud personální politika firem a personálních agentur není připravena s těmito lidmi pracovat, "porážka" je nevyhnutelná.

Termín "Millenials" jako takový poprvé použili američtí autoři William Strauss a Neil Howe v knize "Generations: The History of America's Future, 1584 to 2069" a později vzdali knihu věnovanou výhradně této generaci ("Millennials Rising: The Next Great Generation").

Jak je poznáme?

Základním poznávacím znakem, jako u každé generace, je datum narození - v případě "Millenials" se nejčastěji uvádí 1982 - 2004. Samozřejmě, čím blíže roku 2004, tím více a silněji se projevují charakteristické vlastnosti.

Jaké mají charakteristické vlastnosti?

Co se týká charakteristických vlastností, byla provedena celá řada studií, pozorování a srovnání. Z jejich výsledků a závěrů bývají nejčastěji uváděny tyto:

• Pozitivní přístup (ve smyslu "Budoucnost bude lepší!")
• Touha podílet se
• Velká očekávání od zaměstnavatele
• Důraz na rovnováhu pracovního a osobního života
• Přirozená schopnost multi-taskingu
• Otevřenost změnám
• Technologie je nedílná a podstatná součást života a komunikace
• Liberální názory na nové společenské jevy

Jak už to bývá u většiny studií a podobných výzkumů, jedná se o zobecnění hlavních pozorovaných trendů a neplatí to vždy a pro 100% jednotlivců. Velkou roli hraje především kulturní a sociální zázemí, což vzhledem k poměrně nízké diverzifikaci české společnosti v tomto směru, dovoluje očekávat spíše platnost těchto předpokladů v našich podmínkách.

Jak se liší od minulé generace?

Pro pochopení výzev pro současné personalisty je důležité porozumět rozdílům oproti minulé generaci, protože je to právě minulá generace (nazývaná též "Generace X"), na kterou je současná personalistika zaměřena a se kterou, a zejména pro kterou, pracuje.

Nejlépe bude ukázak klíčové rozdíly na několika zásadních oblastech pracovního života:

• Komunikace musí být krátká a jasná (tj. už ne e-mail, stačí SMS, messanger)
• "Poradím si s tím sám" (tj. už ne "pošli mi kopii", ale "najdu si to sám")
• Důraz na podílení se, týmovou spolupráci (tj. už ne takový důraz na výsledky)
• "Respektuj mě za to co umím" (tj. už ne respektuj mě za moje názory)
• Přátelé a sociální vazby jsou na prvním místě (tj. rodina už není na prvním místě)
• Nejdříve zábava až potom práce (tj. už ne "žít pro práci" ale práce musí především bavit)

Proč představují výzvu pro personalisty?

Některé z výše uvedených rozdílů sami o sobě představují jasnou výzvu - především odklon od orientace na výsledky, který býval, a stále je, tolik typický pro západoevropskou a trans-atlantickou pracovní kulturu, které jsme součástí. Neznamená to však, že by "Millenials" nechtěli být úspěšní, pouze úspěchu se dosahuje jinými způsoby a za úspěch jsou považovány jiné atributy. Každá mezigenerační spolupráce či komunikace je výzvou sama osobě. V tomto případě, je složitost podtržena faktem, že velmi málo vedoucích pracovníků, ať už přímo v HR a personalistice, nebo ve vedení organizací, je příslušníky generace "Millenials". Mnoho charakteristických vlastností se starší generaci může jevit jako nedostatek (ať už výše zmíněna ne- orientace na výsledky, nebo důraz na práci jako zábavu a rovnováhu s osobním životem) a naopak, mnoho klíčových předností (např. přizpůsobivost změnám, multi-tasking, srostlost s technologií) se může jevit jako nevýznamné, díky tomu, že většinou chybí u starší generace a chybí tak také jasné chápaní využití jejich potenciálu.

Především pro větší firmy a korporace může být poměrně náročné uspokojit potřebu a touhu "Millenials" po podílení se na dění ve firmě, na úkolech a na změnách. Vetší firmy často bývají procesně rigidní, se značným podílem byrokracie a nedostatkem flexibility. Toto přesně je prostředí, kde jsou "Millenials" frustrovaní a často odchází. To ale může být pro vetší firmy zásadnější problém, než by se na první pohled mohlo zdát. Jedním se zásadních jevů dnešní doby je důraz na rychlé změny, přizpůsobování se a flexibilitu a v tomto větší firmy často selhávají a to z velké části i díky nedostatku vlastností příznačných pro "Millenials" mezi starší generací. Tyto firmy tento problém často řeší školeními a podobnými prostředky určenými pro zlepšení schopností a dovedností stávajících zaměstnanců. Tyto pokusy představují nemalé finanční náklady, přičemž šance na úspěch je minimální v porovnání s moderním přístupem k HR a podpoře integrace "Millenials".

Poslední z velkých výzev je formální stránka popisu a řízení práce. Především tradiční "statické" popisy pracovních pozic, rigidní a nekreativní předpisy a hierarchická struktura nenabízejí adekvátní prostředí pro různorodost a flexibilitu práce, která umožňuje "Millenials" plně rozvinout jejich potenciál a přispět tak k rozvoji firmy. Je potřeba zaměřit se na moderní přístupy a metody v těchto oblastech a začít je aplikovat, byť, pro začátek, jen v malých týmech a jako pilotní projekty. Je potřeba si uvědomit, že dříve či později budou "Millenials" představovat většinu zaměstnanců většiny firem, proto by pro každého personalistu mělo být důležité získat a udržet nejlepší talenty z této generace a nepřijít o ně díky zbytečným chybám a nedostatečné pozornosti k jejich potřebám.